2013年中国电子商务市场交易规模9.9万亿元，预计到2017年电子商务市场规模将达21.6万亿元，行业井喷时代已经到来！国家总理提出加快推进互联网+，国家给予基金与政策支持，政策辅助加万亿商机，变革时代已经到来！众多传统企业亦希望通过转型抓住这个电商发展机遇。然而，传统企业对互联网的特性以及操作规则了解有限，在转型过程中困难重重。
作为国家中小型企业公共服务平台，工业与日用电器行业生产力促进中心的所在单位，中国电器科学研究院有限公司（CEI）始终以“满足国家、行业、企业的需求”为己任，不断为全面促进电子电器行业的快速发展作出自己的贡献。今年，为帮助电子电器企业顺利应对电商发展洪流，共同组织了《重构互联网时代的产品力》专题研讨会。广东省电子电器的著名企业都参见了本次会议。
在会议上，由产品管理专家张怡林与参会企业进行了恳谈，就传统企业的产品管理升级，专家表述了他的看法。
内容摘要：
传统企业的采用信息和决策链进行产品管理，用户感受：不断推出打补丁的产品，反应迟缓。内部管理的问题：跨部门协作、过分依赖执行力、管理成本高，关键控制点：KPI。
互联网企业用交互式产品管理来进行产品管理，在不断的与市场、用户的交互中，通过探索——实现——验证——探索的迭代，完成市场的定位、产品的设计，用户感受：市场快速响应、用户极致的体验产品，内部管理的成功基因：互联网的饼状管理——扁平化，关键控制点：优秀的产品经理。
1.当“链状”遇到了“饼状”
曾经的手机巨头NOKIA，在高大上市场上败给了APPLE，在屌丝市场上又败给了小米。
如果说技术能力，前者无法和多年积累的NOKIA技术团队去比拼专利数、产品质量和成本控制能力；如果说是对市场的把控，NOKIA全球有5000多名市场专员，每天都在进行着市场的调研活动；更不用说品牌的号召力、曾经的NOKIA忠实的用户，以及NOKIA在全球的分销渠道的完善性。如果说市场的进入时间，NOKIA推出第一代智能手机的时候，APPLE还在做IPOD，小米公司还没有创建。
奉“品牌为王、渠道为王、质量为王”的NOKIA，被市场的新进入者打得节节败退，陷入亏损的深渊。究其缘由：内部管理的链状遇到了饼状。
我们先看看NOKIA的链状管理流程：由一个5000人的市场调研团队得到信息——市场情报反映到公司市场部门——市场部门整理出分析报告——公司的管理层制定战略——产品管理部门做好产品规划——产品开发团队开发。这个流程从头到尾走下来，最快半年，如果遇到了市场信息的变化，还要不断的反复，结果造成产品总是滞后于市场需求的变化，产品的问题总是要在若干个版本后完全改善到位。
我们再看看APPLE和小米的“饼状”管理
苹果的成功源于乔布斯、小米手机的成功源于雷军、这些产品的成功都是由一个“饼状”的产品管理团队在打造，出色的产品经理在主导。产品经理是整个管理的核心，市场、软/硬件设计、生产、采购、财务都直接与产品经理对接，同时直接面向终端用户，他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研发小组。
“饼状管理”就是交互式产品管理的组织表现形式，让企业的考核指标非常简单：投资回报率、客户满意度；管理层级的减少降低了管理成本的支出，没有了所谓的决策链，不仅仅能够快速响应市场，也就解决了企业执行力问题；相互推诿责任的现象也减少了。
2.成功植入“交互式产品管理”的星网锐捷
星网锐捷是国内A版上市的通信公司，是属于传统通信行业中的一员。我从2008年开始辅导这家公司。公司采用了产品经理内部创业制，每个产品经理直接为该产品的投资回报率负责。公司现在有大大小小的产品经理上百个。
公司管理层对产品经理的商业计划书进行评估，通过评估立项后，产品经理负责市场/产品的战略制定和执行，公司采用的不是相马，而是赛马的策略，让市场的数据来评价产品经理的失败与成功。
2012年公司的一个产品经理接手了“K米”产品，该产品于2013年上半年进行市场测试，现在已经获得巨大的成功。
3.传统企业采用“产品经理制”的常见问题
企业的绝大部分产品经理制是有名无实。
l有授权无授信：产品经理看起来权利很大，但是只是项目经理的升级版，没有资源支配的权利（人、财、物）；万科为了解决这个问题，采用内部事业合伙制。感兴趣自己百度一下。
l饼状与链状并存：美其名曰是矩阵式管理，结果产生多头领导，双重考核；我辅导企业时，建议企业根据产品生命周期的阶段、时间长度的不同，采用不同的组织形式，宇通客车的公交巴士就是采用部门制，校园巴士采用的产品经理制。
l人才瓶颈：优秀的产品经理化腐朽为神奇，失败的产品经理将好机会给糟蹋了；360、小米、腾讯员工的平均年龄都很小，论经验教训无法和传统行业的企业来比较，但是他们有很多优秀的产品经理。改变选拔人才、培养人才的观念，要赛马、不要相马；传统行业中的美的、苏泊尔采用的都是这种办法，同样获得了巨大成功。
与会专家介绍：张怡林 男 MBA学历 1966年生于中国
著名实战派产品管理专家，产品管理咨询师/培训师
原人银华印、亿阳、恒生等多家国内著名公司CEO；
科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、北大纵横等众多著名咨询机构特聘专家；多家投资管理机构的投资辅导和决策顾问；
历任：美的集团、中国移动、宇通客车、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问。
专注于为企业提供产品管理方面的咨询和培训：
1.产品管理的组织流程和模板工具建立；
2.市场定位、产品规划、跨界产品和立体商业利润模型设计；参与企业新产品可预见性成功的评审与调整；
3.产品经理的培养
管理咨询代表作品
2004年首创《产品需求管理》、《产品经理》两个培训课程；
2009年创作《从需求到产品规划》课程体系
2013年创作《前瞻性产品规划与设计》实战辅导课程，指导企业从中国制造走向中国创造；
2014年创作《产品管理的互联网+》实战辅导课程，指导传统企业的互联网转型活动；
2015年首创《交互式产品管理》体系方法论，指导企业结合互联网时代的交互特点，对传统的产品管理体系进行系统升级，将产统产品管理冗长的信息、决策的“链状”管理，升级为更为符合当今环境的“饼状”产品管理。缩短管理与市场之间的响应速度、降低管理成本。
